A Şirketi yerel bir franchise restoran ve bar. 3 farklı şehirde on farklı bölgede makul fiyatlarla kaliteli öğle yemeği veriyor. A Şirketi bu bölgede tanınan bir marka ve şirketin iyi bir müşteri tabanı var. Müdavimleri arasında profesyoneller, üniversite öğrencileri var. Şirketin beş bölgedeki yeri ayrı ayrı şirketlere ait ve bu şirketlerin hepsi de X Holding'e ait. X Holding de yerel bir firma ve diğer başka franchise restoranları, dondurmacıları ve gurme kahvehaneleri işletiyor. X Holding 3 kişiye ait. Holding kendisine ait 5 işletmeden kendi bölgeleri dışında olan ikisini satmak istiyor. Bu iki yeri yaklaşık on sekiz ay önce genişlemek amacıyla açtılar ve satmak istedikleri bu iki restoran hemen kendi bölgelerinin dışındaki alanda. Holding'i satış yapmaya teşvik eden ise A Şirketi'nin ana şirketi. O zamandan beri Holding bu dış bölgedeki ilave franchise haklarından vazgeçti.

Bu iki A Şirketi'nin restoranının her biri geçen mali yılda 750.000 YTL gelir elde etti. Halbuki diğerlerinin her biri 1 Milyon YTL gelir elde ediyor. Her iki yerde kaliteli personel bulma sıkıntısı çekti ve müdürleri başarısız. Ancak restoranların konumları çok iyi ve yoğun trafiğin olduğu yerler ve çevrelerinde büyük alışveriş merkezleri var ve restoranların aylık kiraları 10.000 YTL. Bu iki restoranın geçen yılki net dönem zararları 50.000 YTL.

A ve B şahısları da A Şirketi'nin en k‰rlı restoranlarının birinde çalışan iki kişi. X Holding'in iyi iş çıkarmayan iki yeri sattığı söylentilerini duyunca bunları satın almak amacıyla holding sahipleri ile irtibata geçiyorlar. Tüm taraflar bunun ideal bir durum olduğu konusunda hem fikirler. Çünkü restoranı satın almak isteyen bu iki kişi zaten bu işi bilen ve başarılı insanlar. Holding iki restoranı 1.000.000 YTL'ye satmayı önerdiğinde A ve B bu teklifi kabul ediyor, ancak satış A ve B'nin restoranları satın almak için gerekli finansmanı bulması şartına bağlı.

A ve B bir yerel danışmana giderek iyi bir iş planı hazırlamasını istiyorlar. X Holding'in vergi iadesine bakan danışman planın uygulanabilirliği üzerine bir endişeye kapılıyor. Danışman, A ve B'nin satışları her lokasyonda on iki ay içerisinde 200.000 YTL artırabileceklerini umuyor. Sonraki yıllar için de yüzde 8 artış öngörüyorlar. Bunu 10.000 YTL maliyetle daha fazla reklam yaparak artırmayı umuyorlar. Danışman buna ilaveten personel eğitimi ile personel sayısını azaltabileceklerini bunun da 20.000 YTL'lik bir masraf avantajı sağlayabileceğini düşünüyor. Satışların maliyetini de yüzde 35'ten yüzde 30'a düşürerek her lokasyonda 50.000 YTL tasarrufta bulunmayı düşünüyor. A Şirketi'nin diğer restoranlarının satış maliyeti yaklaşık yüzde %32.

Danışman, A Şirketi'ne ait bu 2 restoranın satın alınması ile ilgili değerlendirme yaparken gerekli finansmanı sağlamak için, A ve B'ye bir şirket değerleme firması ile bağlantıya geçmelerini ve böylece restoranların pazar fiyatının belirlenmesini öneriyor. A ve B bu öneriyi kabul ediyor.

Değerleme uzmanı, restoranlarla ilgili değerlemeyi yapabilmek için satışa konu iki restoranın vergi iadelerine ilişkin bilgileri alıyor. Değerleme yaparken, gelir (iskontolu net bugünkü değer) ve ve pazar payı yaklaşımını kullanıyor. Her restoran için nihai tahmin 300.000 YTL ve toplamda da 600.000 YTL çıkıyor. Uzman bu sonuca varırken şunları öneriyor:

-A ve B'nin satın almayı düşündükleri iki restoranın satış maliyetlerini, diğer restoranların satış maliyet oranı olan yüzde 32'nin altında bir orana, yani yüzde 30'a çekmeleri çok olası değil.

-Her ikisi için de büyüme beklentileri hali hazırdaki A Şirketi'nin restoranlarının tarihsel büyüme oranından oldukça yüksek ve öngörülen yüzde 8'lik büyüme oranını yakalamak neredeyse imkansız.

-Yapılacak ekstra reklamın satış rakamlarını beklenen oranda artıracağına ihtimal vermiyor.

-Her iki yeri de ziyaret ettikten sonra yerel trafiğin bu büyümeyi desteklemeye yeterli olmadığına inanıyor. Dahası yerlerinin işin büyümesi için çok uygun olmadığını düşünüyor.

-Her iki restoran için de başa baş noktası için 1 Milyon YTL hesaplıyor. Firmanın bu satış seviyesine ulaşması fazlası ile iyimser bir tahminle mümkün ama gerçekçi değil. A ve B'nin bu başa-baş noktasına ulaşabilmeleri için ilave sermaye koyma olasılıkları çok yüksek.

Bu kapsamlı değerleme raporu sonunda A ve B fikirlerini yeniden değerlendiriyorlar ve restoranları satın almaktan vazgeçiyorlar.

Bu örnek olaydan çıkarılacak sonuç: Bir şirketi veya işletmeyi satın almadan önce bir danışmana başvurmanın ve kapsamlı bir şirket değerlemesinin yaptırılmasının olmazsa olmaz bir gereklilik olduğu.

http://www.dunyagazetesi.com.tr/yazar.asp?authId=23