Aile İşletmeleri, girişimci önderlik performansının bir ifadesidir. Aile İşletmelerini var eden girişimci performansın sürdürülebilirliğinin güvencesi nasıl ağlanacaktır? Aile İşletmelerinin kurumsallaşmasında başarı faktörleri nelerdir? Bu soruların yanıtları yazımızın konusunu oluşturmaktadır.

Ülkemizde işletmelerimizin tüme yakını aile işletmesi sayılıyor. Bu nedenle bir sınıflandırma yapmak gerekirse kurumsal aile işletmeleri ile kurumsal olmayan aile işletmeleri olarak sınıflandırmak doğru olabilir. Bu tespit sonrası ise, kurumsal aile işletmelerini de halka açık olan ve halka açık olmayan işletmeler olarak sınıflandırabiliriz. Bugün ülkemizde 350 civarında halka açık şirket bulunuyor. Ülkemiz işletme profilinin halka açık olmayan aile işletmeleri ile biçimlendiğini söyleyebiliriz. Ancak, gelişmeler ve düzenlemelerin etkilerine bakıldığında, işletmelerimiz için kurumsal yönetim kaçınılmaz bir gerçek haline gelmiştir.

Söz konusu gelişmeler ve düzenlemeler olarak; Avrupa Birliği müzakere süreci, Sermaye Piyasası Kurumu’nun düzenlemeleri, yeni bankacılık kanunu ve halen taslak halinde olan Türk Ticaret Kanunu, 5018 sayılı Kamu Mali Yönetim ve Kontrol Kanunu ile kurumsal yönetim ve iç denetimin önem kazandığı görülmektedir. Öte yandan SPK tarafından yayınlanan kurumsal yönetim ilkeleri ve uyum süreci, uluslararası yatırımlar için ilgi odağı haline gelmiş ülkemizde uluslararası iş birliği fırsatları ve Basel II düzenlemeleri ile kurumsal

yönetim ön plana çıkmaktadır.

Her geçen gün önem kazanan kurumsal yönetimin; işletme yönetiminde, paydaşlarla olan ilişkilerde eşitlik, şeffaflık, hesap verilebilirlik ve sorumluluk yaklaşımıyla işletme faaliyetlerinin etkinlik ve verimliliği, raporlama güvenirliliği, düzenlemelere uygunluk, paydaşların hak ve çıkarlarının korunmasını güvence altına alan bir yaklaşım olduğunu ifade edebiliriz. Bu çerçevede kurumsal yönetim ilkeleri olarak Sermaye Piyasası Kurulu’nun düzenlemelerinden yola çıkarsak dört ana başlıkta ilkelerin toplandığını görüyoruz. Bunlar, pay sahipleri, kamuyu aydınlatma ve şeffaflık, menfaat sahipleri ve yönetim kuruluna ilişkin

düzenlemeler olarak gruplanıyor. Kurumsal yönetimin, yönetim ve organizasyon, yönetim kurulu, paydaşlar çerçevesinde iç denetim ve dış denetimle olan ilişkilerini değerlendirdiğimizde, özellikle yönetim, yönetim kurulu, iç denetim ve dış denetim, kurumsal yönetim sürecinde kritik rol sahibi olan dört aktör olarak karşımıza çıkıyor.

Aile işletmelerinin temelini aile büyüğünün oluşturduğunu biliyoruz. Burada kurucu aile büyüğüne olan güven ve onun girişimcilik ve önderlik performansının aile işletmelerini hayata geçiren, başlatan ve onu geliştiren önemli faktörler olduğunu biliyoruz. Ancak bu güçlü yan yönetilemediği takdirde zayıflık ve tehdit olarak karşımıza çıkıyor. Kontrolü ortadan kaldırıyor. Kurumsal yönetime geçiş konusunda engel teşkil edebiliyor. Kurucu aile

büyüğünün kişilik gücü, girişimci ve önder performansını gelecek nesillere aktarabilme başarısı kurumsal yönetimin en önemli hedeflerinden biri olarak görülmesi gerekirken, güvene dayalı çalışma sistemi kurumsal anlamda yazılı usul ve esasların geliştirilmesine engel teşkil ediyor veya tehdit oluşturuyor.

Bir diğer önemli husus, işletme ömrü ile ilgili istatistiklere bakıldığında, birinci kuşaktan ikinci ve üçüncü kuşaklara geçişte oranın hızla düştüğünü ve aile işletmelerinin çok uzun ömürlü olamadığını görüyoruz. Nesiller arası geçiş süreci, aile işletmeleri için temel sorunlardan birini oluşturuyor. Nesiller, çocuklar ile devam etmeyebilir ama aile işletmesinin marka değeri doğru yönetim ilkeleriyle daha sonraki kuşaklara aktarılabilir. Bu nedenle, aile işletmelerinde kurumsallık, sadece babadan evlada geçerek devam eden bir konu olarak görülmemelidir. Bir başka önemli konu ise, aile ve işletme ilişkilerinin düzenlenmesi ve profesyonel yöneticilere ilişkin yaklaşımlardır. Patronun kurumsal yönetime motive olduğu

ortamlarda en büyük engellerin profesyonel yöneticilerden geldiğini görebiliyoruz. Çünkü patronla birebir kurumsal olmayan bir yapıda sürdürülen ilişkinin sağladığı bazı menfaatler işletmenin kurumsallığını ikinci plana itebiliyor. Profesyonellerinde aynı şekilde kurumsallığa motive olması veya onu destekliyor olması gerekiyor. Aile işletmelerinin kendi içine kapalı olması finansman imkanları açısından da bazı kısıtlamalar getiriyor.

Küreselleşme, büyüme ve yenilikçilik üzerine gelişmelerin etkilerine bakarak bir değerlendirme yaptığımızda, hedeflenen konular ve yönetilmesi ön görülen fırsatlar ve risklerin genel olarak şu şekilde gruplandığını görüyoruz :

— Teknolojik çözüm ve başarılara ağırlık verilmesi,

— Stratejik işbirliği ve ilişkilerin geliştirilmesi,

— Temel yetkinlikleri geliştirmek,

— Organizasyon yapısını ve süreçleri büyümeyi destekleyecek şekilde yeniden

    yapılandırmak,

— Büyümeyle oluşabilecek riskleri yönetmek,

— Kurumsal yönetim çerçevesi ve iç kontrol sistemini gözden geçirmek.

Bu sonuçlar kurumsal yönetimin kaçınılmazlığının bir başka ifadesi olarak karşımıza çıkıyor. Bu değerlendirmelerden çıkan sonuçlara göre aile işletmelerinde kurumsal yönetim aslında bir değişim ve farklılaşma süreci anlamı taşıyor. O halde bu değişimin ön görülen ve hedeflenen beklentileri karşılayan biçimde gerçekleşip gerçekleşmediğini değerlendirmek için de gözetim

ve denetim süreciyle desteklenmesi gerekiyor. İç kontrol ve denetimden söz etmek gerekiyor. Ülkemizde bu iki kavram çok karıştırılıyor. İç kontrol, süreçler içinde yer alan bir sistem, denetim ise, iç kontrol sistemini değerlendiren bir faaliyeti ifade ediyor. Bazen birbirinin yerine geçen kavramlar olarak kullanılıyor. Bu yanlışlığa düşmemek gerekiyor. İç kontrol sistemi, işletmenin iş akışları içerisine yerleştirilen bir sistem. Operasyonların verimliliği, mali raporlama güvenirliliği, yasa ve düzenlemelere uygunluğu sağlıyor. İç kontrol sisteminin

eksikliğinin olası sonuçları; Varlık kaybı, hatalı kararlar, suiistimaller, gelir kaybı ve amaçlara ulaşamamak olarak belirtilebilir. İç kontrol sisteminin etki alanları ise, Organizasyon yapısı ve yetkilendirme sistemi, politikalar ve yazılı prosedürler, insan kaynakları yönetimi, muhasebe sistemi ve mali kontrol, bütçe ve yönetim raporlama sistemidir.

Bu değerlendirmelerden de anlaşılacağı üzere, şirketin kurumsallaşmasında iç kontrol sisteminin temel teşkil ettiğini söyleyebiliriz. Bu süreçte iç denetim bir işletmenin aynası konumundadır. İşletme gerçeğinin dışa yansıtılmasında etkili olan bir işlevdir. Bir diğer ifadeyle stratejik akıl ortaklığı olarak da değerlendirilebilir. Gelişme trendine baktığımızda işlem odaklı, hata odaklı yapıdan, süreç odaklı, yönetime stratejik danışmanlık yapan, güvence veren bir rol üstlendiğini ve bu yönde iç denetçi becerilerinin değiştiğini görüyoruz.

Günümüzde iç denetim faaliyeti önleyici hekim rolünü üstleniyor. Proaktif bir yaklaşım gerektiriyor.

Çok sık kullanılan bir sözü hatırlatmak istiyorum. “Güven kontrole engel değildir” ifadesinin, ilişkilerini güven üzerine kuran aile işletmeleri için mesaj teşkil edeceğini düşünüyorum.

Kurumsal yönetimde iç denetimin rolünü değerlendirdiğimizde; girişimcilik kültürünü destekleyen, katma değer sağlayan, yenilikçilik ve Ar-Ge’ye destek veren, kolektifliği ve ortak aklı, değişim ve gelişimi destekleyen bir rolü olduğunu görüyoruz.

Sonuç olarak; bir aile işletmesinin kurumsallaşma sürecinde, mevcut sorunlarının yanı sıra kurumsallaşma sürecinin ihtiyaçları ortaya çıkıyor. Yeni koşullara uyum süreciyle karşı karşıya kalınıyor. Böyle bir aşamada, fiziksel ve entelektüel enerjisi mevcutken kurucu aile büyüğünün işletmesini kurumsallaştırmasının ne kadar önemli olduğunu ifade edebiliriz. Bunu başarabilmesi için ise, yöneticilikten yönlendiricilik rolüne geçişin gerekli olduğunu belirtebiliriz. Çünkü girişimci enerjisini tecrübesiyle yönlendiriciliğe sevk etmesi ve bu enerji ve tecrübenin sinerjisini kuruma aktarması gerekiyor. Burada kurucu aile büyüğü veya aile üyeleri için bir başka fırsat yatıyor. İyi bir iş adamı olmanın yanı sıra, sosyal bir insan olma fırsatı da doğuyor. Aile işletmelerinin kurumsallaşmasını bu şekilde de değerlendirmek lazım. Bir yandan işletmeyi kurumsallaştırırken öte yandan açığa çıkan zamanınızı ve enerjinizi sosyal sorumluluk projelerine yönlendirme imkanına sahip oluyorsunuz. Kurucu aile büyüğü olarak sizi başarılı iş adamı yapan girişimciliğinizin yanı sıra, sizi sosyal adam yapacak sivil girişimcilik fırsatını göz ardı etmemek gerekiyor.

Lider doğru işleri yapan, yönetici ise işleri doğru yapan kişidir. Kurucu aile büyüğü işletmeye liderlik yapmış ise daha sonraki aşamalarda yön gösterici olması gerekir. “Stratejide hata

taktik olarak, teşkilatta hata gayretle düzeltilemez” olduğu ifade edilir. Aile işletmelerinin kurumsallaşmasında, teşkilatlanmada yapılan hataların düzeltilemez, can alıcı hatalar olabileceğine dikkat çekmek istiyorum. Bu nedenle, kurumsal yönetim uygulamalarında başarı faktörleri olarak; Uyum analizi ve yol haritasının belirlenmesi, İnsan kaynağı, teknoloji ve yetkinliklerin buna uygun olması, Motivasyon (sadece aile üyeleri için değil, sorumluluk sahibi profesyoneller için de geçerli), Gözetim ve denetim, Doğru iş ve çözüm ortaklarını

ifade edebiliriz.

Son olarak, aile işletmelerinde kurumsal yönetimin, kollektif bir süreç olduğunu, sadece kurucu aile büyüğünün ve aile bireylerin gerçekleştirebileceği bir süreç olmadığını, bir öğrenme ve değişim süreci ve buna bağlı olarak da geçiş ve uyum maliyeti bulunduğunu, rekabet ve farklılaşma süreci olduğunu, doğru iş ve çözüm ortaklıkları gerektirdiğini, sistematik olma, gözetim ve denetim süreci gerektirdiğini, sürdürülebilir işletme güvencesi ve katma değer yaratan, proaktif bir süreç olduğunu belirtebiliriz.

Kurucu aile büyüğünün girişimci önderliğiyle yarattığı işletmesi ve işine olan sevgisini, bilgi ve deneyim birikimlerini, en az kendisi kadar girişimci, aynı zamanda kurumsallığa inanan genç kuşaklara aktarabilmesi kadar kendisini mutlu edecek ve gururlandıracak başka bir şey

olamaz.

Ali Kamil Uzun - Deloitte Türkiye Yönetim Kurulu Danışmanı