İçinde bulunduğumuz dönemde, son 75 yılda esi görülmemiş etkilerle adım adım büyüyen finansal ve ekonomik bir krizin ortaya çıktığına tanık olmaktayız.

Herhangi bir ülke ve hatta tek bir şirket yok ki bunun sonuçlarından kaçınmayı başarabilsin.

Kısa vadeli etkileri çoktan hissetmeye başladık, ancak yakın gelecekte bizleri çok daha ciddi sorunların beklediğine dair de açık bir fikir birliği bulunmakta.

KRİZ YÖNETİMİNİN 10 ŞARTI

1. Soğukkanlılığınızı koruyun!

2. Bir kriz ekibi oluşturun!

3. Hızlı hareket edin ve iletişim kurun, iletişim kurun, iletişim kurun!

4. Gelecek için iyimser bir vizyon sunun!

5. Kimseyi geride bırakmayın!

6. Umut verin, pozitif önlemleri de uygulamaya koyun!

7. Etkileri değerlendirin!

8. Yeniden Yerleştirme Araçlarını (Outplacement) kullanın!

9. En iyi çalışanları tutmaya çalısın!

10. Kendinize dikkat edin!

İçinde bulunduğumuz dönemde, son 75 yılda esi görülmemiş etkilerle adım adım büyüyen finansal ve ekonomik bir krizin ortaya çıktığına tanık olmaktayız.

Herhangi bir ülke ve hatta tek bir şirket yok ki bunun sonuçlarından kaçınmayı başarabilsin.

Kısa vadeli etkileri çoktan hissetmeye başladık, ancak yakın gelecekte bizleri çok daha ciddi sorunların beklediğine dair de açık bir fikir birliği bulunmakta.

Bir şey başladı! Ekonominin bazı katılımcıları şimdiden ağır darbeler almışken, bazıları sıkıntıyı yeni yeni hissetmeye başladı. Kriz halen başlangıç aşamasında; zaman kaçınılamaz ve önemli kararları verme zamanı; yöneticiler olarak sorumluluklarımızla yüzleşmeyi artık daha fazla erteleyemeyiz.

Global ekonomi bir güven krizinden muzdarip. Ekonominin oyuncuları birbirlerine olan güveni kaybettiler; hem makro hem de mikro ekonomi düzeyinde. Bir anda ortadan kaybolan güvenin, kolay kaybedilen ama tekrar elde edilmesi çok zor olan bir dayanak noktası olduğunu biliyoruz.

Ekonomik sonuçların uzun süreli olacağının bir başka işareti de bu olmakta.

Şirketler arasında güven kaybı ile ilgili çok konuşuluyor, ancak şirketlerin kendi içlerindeki güvensizlik yeteri kadar konuşulmuyor. Bu dâhili güven eksikliği krizden doğan problemleri derinleştirebilir.

Bugün, şirketlerin üst düzey yöneticileri bir anda kriz yönetimini üstlenmek zorunda kaldılar. Son yıllarda büyüyen bir pazarda karar verirken, simdi birdenbire, profesyonel kriz yönetim uzmanları gibi çalışmak zorunda kaldık; hazırlıksızken karsımıza çalışan sayısında ciddi azaltmalar, düşmanca satın almalar, maaş kısıntıları veya çalışanlar arasında panik gibi olgular çıktı. Bazıları ise şimdiden bas edilemez problemlerin yarattığı stres gerçeğiyle yüzleşmek ve hatta hayatlarını mahvetmek durumunda kaldı.

Bu özet çalışma, mevcut durumda kurumsal kriz yönetiminin insani tarafını mercek altına alıyor.

“Kriz yönetimi uygulamasının” gerçekleştirmesi gereken çeşitli beklentileri listeliyor, bazı kriz yönetimi tekniklerini ve izlenmesi gereken en önemli kılavuzları haritalandırıyoruz.

Burada Kriz Yönetiminin 10 Şartı” olarak ifade edilen maddelerin her biri tek basına problemler için hazır çözüm değildir; ancak profesyonelce, doğru ve yerinde kullanıldıklarında yön tayini yapabilmenizi ve olabildiğince hızlı yollar bulabilmenizi sağlamak için size yardımcı olacaklardır.

1. SOĞUKKANLILIĞINIZI KORUYUN!

Krizler her zaman en büyük stresi doğru kararlara ulaşması, uygulamaya koyması beklenen kişiler üzerinde yaratır. Bu durumda, mantıklı düşünme yeteneği ve duyguları kontrol, hız, doğru önceliklendirme ve olgun iletişim gibi kritik beceriler daha da önem kazanmaktadır.

Yoğun baskı altında ve negatif kararlar verme ihtiyacı olduğu durumlarda duygularımızı daha özgür bırakma eğiliminde olmamıza rağmen, ortaya çıkan durumların içine duygusal olarak sürüklenmemize izin vermememiz gerekiyor. Empati, başka insanların durumunu anlama ve genel duygusal zekâ elbette ki çok önemlidir, ancak acil durumlarda hızlı ve olgun kararlar verebilmek daha önemli olacaktır.

Öyle ki sürekli büyümeye alışkın olan yöneticiler kriz ortamında değişecek olan “iyi performans konseptini” yeniden tanımlamak durumunda kalacaklardır; belirli bir aktivite düzeyini korumak ya da bir düşüşle basa çıkmanın tanımlanması gibi.

Derin duygusallık içinde olmak, yöneticiler için ilave bir stres yükü yaratır. Zira kendi durumu dâhil, problemleri en açık bir şekilde gören ve hisseden kişi duygulara karsı çoktan en kırılgan durumda kalmıştır.

Su ana kadar demokratik ve konsensüs temelli olan karar verme süreçleri, bundan böyle daha çevik, daha olgun ve otokritik bir stile geçit vermek durumunda. Yanan bir binanın önünde toplantı yapan itfaiyeciler gördünüz mü? Ya da fırtına sırasında tayfasını beyin fırtınası yapmaya çağıran bir kaptan? Hayır mı?

Belli ki bu bir tesadüf değil.

2. BİR KRİZ EKİBİ OLUŞTURUN!

Kriz yönetimi yalnız bir kahramanın tek basına giriştiği bir mücadele değildir. Tercihlerin bir kişi tarafından yapılacak olması gerçeğine rağmen, temel çalışmayı yapacak, durumu analiz edecek ve karar için gerekli referans noktalarını oluşturacak bir takımın olması yeğdir. Kriz ekibi kurun ve bu ekip etkili yöntemlerle (kısa atölye çalışmaları ve tartışma) gerekli adımlar üzerine çalışsın.

Katılımcılar sadece üst yöneticilerden oluşmamalı, aksine diğer kilit uzman çalışanları da dâhil etmelidir. Bunun ilave bir faydası, şirketin geleceği için önemli olan personelin sorumluluk almasını sağlamak seklinde olacaktır; böylelikle zor kararlarda bu kişilerin desteği sağlanmış olacak ve bu kişileri kaybetmeme konusunda isimiz kolaylaşacaktır.

Kriz ekibi üyelerini seçerken, profesyonel deneyim ve uzmanlık dikkate alınması gereken tek
kriter değildir. Takımın beraber karar verebilme yeteneği ve -farklı kişilik özelliklerinin temsili anlamında- “çeşitliliği” de önemlidir; böylece bu ekip üyelerinin çeşitli güçlü yanları ortaya sermesini garanti altına almış oluruz. En iyi bilinen ve geniş uygulama alanı bulunan kişilik tipoloji sistemi (Insights İçgörü Keşfi) dilinde konuşursak, doğru “renk enerjilerini” içeren bir karmaya ihtiyacımız var; herkes tüm bu enerjilere sahip ancak farklı seviyelerden oluşan kombinasyonlarla.

EKİPTE TEMSİL EDİLMESİ GEREKEN DÖRT TEMEL KİSİLİK TİPİ:

• Sonuç odaklı, hızlı idrak gücüne sahip, hızlı karar veren
• Analitik düşünen, sistematik yaklaşıma sahip olan, son teslim günlerine bağlı
• Yaratıcı, durumu farklı görebilen, espritüel, sıkıntılı durumlarda bile neşesini koruyabilen
• Çalışanlara / meslektaşlarına karsı hassas, psikolojik faktörleri dikkate alan

Elbette, kriz durumunda kilit öneme sahip uzman departmanlardan temsilcilerin de bu ekibe dâhil edilmesi gerekmektedir. Örneğin, DK (özellikle personel isleri ve yeniden yerleştirmeden sorumlu bölümler), finans (özellikle kontrol), hukuk ve satış.

3. HIZLI HAREKET EDİN VE İLETİSİM KURUN! İLETİSİM KURUN! İLETİSİM KURUN!

Kriz ortamı performansta belirgin bir düşüşe sebep olur. Böyle zamanlarda, en temel insani ihtiyaç olan güvenlik risk altındadır ve çalışanların odak noktası kendi geleceklerine yönelir. Öte yanda daha üst düzey ihtiyaçlar ki bunlar göze çarpan bir performansın dinamikleridir, önemini kaybeder. Bağlılık düşer, çalışanların kendi çıkarları kurum çıkarlarına baskın gelir ve hayatta kalma içgüdüsü manevi değerlere baskın çıkar.

Şirketin içinde bulunduğu sıkıntıya, kısıntılara gitme ihtimaline ve eli kulağında iflasa dair söylentiler ortalıkta dolaşmaya baslar. Bu, aynı zamanda şirketin dışarıdaki imajına da negatif etkide bulunan bir durum olabilir ancak içerdeki sonuçları kaçınılmaz ve oldukça açıktır.

Çalışanlar sürekli olarak birbirlerine ve şeflerine ne beklemek gerektiğini sorarlar. Bu durumda, yapılacak en büyük hata sessiz kalmak, ne olacağını beklemek ve ofisinizin kapılarını kapalı tutmak olacaktır.

Hızlı hareket edin ve açık pürüzsüz bir iletişimle dâhili belirsizlikleri minimuma indirin!

Yönetim, kim tarafından ve ne söyleneceğini önceden belirlemelidir. Çalışanlar için her yöneticiden aynı şeyi duymak önemlidir. İdeal olan, sadece yönetim kademesinden veya kriz yönetimi ekibinden belirlenen kişilerin bu isi yapmasıdır. Bu kişi ya da kişilerin iyi düzeyde insanlar arası ilişkilere sahip ve kendisini hem yazılı hem de sözlü olarak açıkça ifade edebiliyor olması da önemlidir. Bu isi yapmak için belirlenecek kişinin genel müdür veya tepe yönetici olması bir gereklilik değildir.

Krizde, söylenecek ifadelerde bir takım sınırlamalara gitmek de önemlidir. Herkesi durum hakkında dürüstçe bilgilendirin! Bunu birkaç defa, farklı kanalları kullanarak tekrarlamak daha da iyi olacaktır. Elbette, gerçekçi olmayan pembe bir tablo çizmemelisiniz ve hiç bir durum altında yalan söylememeli ve konunun üstünü kapatmaya çalışmamalısınız. Elbette bu en iyi zamanda bile tavsiye edilmeyecek bir şeydir ancak mevcut durumda sonuçları doğrudan zarar verici olacaktır.

4. GELECEK İÇİN İYİMSER BİR VİZYON SUNUN!

İnsanların şirketlere emeklerini verdikleri söylenir, ama gayeleri için hayatlarını verirler.

Dürüstçe ve hızlı iletişim kurarken, şirketin planlarını ve vizyonunu gerçekçi bir şekilde ama kökten bir iyimserlik yaklaşımıyla ortaya koymalısınız. Bu öyle bir vizyon olmalı ki uğrunda “ölünebilir” bir değer taşımalı.

Bu durumda da, gücünüzü ve olgunluğunuzu göstermelisiniz: çözümü ve şirketi bu durumdan neyin çıkaracağını bildiğinizi açıkça gösterin. Mevcut problemlerin nasıl çözüleceğini, şirketin krizi nasıl atlatacağını anlaşılır bir dille açıklayın. Eğer ki, hepinizin mevcut durumdan nasıl kazananlar olarak çıkacağınızı görsel araçları kullanarak elle tutulur bir şekilde açıklayabilirseniz daha da faydalı olacaktır. Çünkü unutmamalısınız ki –aslında, vurgulamalısınız ki- her kriz aynı zamanda ilerleme, pozisyon güçlendirme ve pazarı yeniden örgütleme anlamında bir fırsattır. Bütün bu mesajlar ancak süreçteki kesin aşamaların tanımlanması durumunda inanılır olacaktır.

Çalışanların gerçekleştirebileceği ve inanacağı bir vizyon ortaya koyun. Üst yöneticiler hâlihazırda etkinliği kabul edilmiş kişilerden oluşuyorsa, bu çok zor olmayacaktır, ancak inanılırlığın düşük olduğu durumda bu ciddi bir mücadele alanı olacaktır; ama elbette bu durum aynı zamanda çalışanlar arasında saygı ve güvenin yeniden inşası için de bir fırsattır.

İnsanları hangi sırayla bilgilendireceğiniz konusunda da dikkatli olun; öncelikle yöneticileri ikna edin, böylece kendilerine bağlı çalışanlara inandırıcı bir şekilde sunabilir, üst yönetimin mesajlarını pekiştirebilirler.

5. KİMSEYİ GERİDE BIRAKMAYIN!

Bütün kurumu etkileyen hızlandırılmış karar verme süreçlerinin kriz sırasında yarattığı ilginç bir fenomen ise yönetici ve çalışanların –ve sıklıkla üst yönetici ve bağlı çalışanların- arasındaki uyumun bozulmasıdır.

Baskı hissedilmekte, planın aşamaları çoktan üst yöneticilerin aklında yer etmiş, ama kararların arkasındaki mantığı anlayan başka kimse yok çünkü anlık problemleri çözmek için var olan günlük koşturmaca içinde kimse detaylı bir açıklama yapmamış. Sabırsız bir matematik öğretmenin kompleks bir denklemi açıklarken, daha kimse birinci aşamayı anlamamışken dördüncü asamaya geçmesi gibi...

Çelişkili görünebilir, ama çevik ve “otokratik” yönetim stili takip eden yöneticilerin basitçe ve körü körüne kendi liderlerinin emirlerini yerinde getirmesi anlamına gelmiyor. Yönetim ekibinin birlikteliği ve bu birlikteliğin çalışanlara görünür olması şimdiye kadar hiç olmadığı kadar önemli durumda. Bu sorumluluk açıkça tepe yöneticinindir; ancak bunu izlemekte zorluk çeken yöneticiler bu durumu bilinir kılmak zorundadırlar. Dikkat edin, geride kalan, geride bırakılan olacaktır (kendilerinin aksine değişime inanan kendi çalışanlarından alacakları destek anlamında da)!

6. UMUT VERİN, POZİTİF ÖNLEMLERİ DE UYGULAMAYA KOYUN!

İyileşmeyi ve hayatta kalmayı garanti altına alan maliyet düşürücü tedbirler kaçınılmaz. Simdi yöneticiler çalışanlarını bir araya toplayıp “şirketin onlar için ne yapabileceklerini değil, onların şirket için ne yapabileceklerini” sormalılar. Her çalışan problemleri ve sonuçlarını omuzlamalı ve bu konuda yönetim (özellikle şirket sahipleri ve hissedarları) örnek oluşturmalıdır.

Yöneticilerin primleri verilirken, çalışanların primlerini kesemezsiniz. Böyle zamanlarda en büyük sorumluluğu yöneticiler taşır ve aynı zamanda örnek oluşturmak için en büyük fedakârlığı da onlar yapmak durumundadır. Propaganda amacıyla, en büyük yükü çekenleri ve kendini en çok adamışları cezalandırmamaya dikkat edin; ama sorumluluktan kendi payına düsen kısmı üstlenmesinin önemini herkes anlamalı.

Ancak bunun dışında bazı pozitif tedbir ve kararların alınması da gereklidir. Bunlar, çalışanlara umut verir; küçük şeyler olmalarına rağmen en umutsuz ve emin olmayanların bile tutunacağı şeylerdir.

Birkaç örnek verelim: eğer herhangi bir alanda bir büyüme fırsatı görüyorsanız, o alanda yeni elemanlar alın, herkesin bunun sebebini bilmesini sağlayın. Düşünmeden yapılan bir toptan ise alım durdurma kararı yapay bir çözümdür ve sizi önünüzdeki fırsatları tamamen değerlendirmekten alıkoyan bir durumdur. Personeli eğitmek için fırsatlar bulun, kalanlar için takım-oluşturma etkinlikleri gerçekleştirin ve pahalı olmayan düşünceli yılbaşı hediyeleri verin.

Yöneticilerin gerçekleştirebileceği, bunlar gibi daha pek çok uygulanabilir fırsat bulunmakta.

7. ETKİLERİ DEĞERLENDİRİN!

Hayatta kalma mücadelesinde acı verici yaralanmalara sebep oluruz. Bütün kurum yaralanmıştır, önemli motive edici faktörler yok olmuştur; farklı çalışan grupları bu döneme farklı şekilde tepki verir. Bu gibi zamanlarda durumun açıkça anlaşılması çok faydalı olacaktır.

Kurum modunu ve çalışanların bağlılık düzeyini ölçen çeşitli araştırmalar mevcuttur. Bunlar çalışanların şikâyetlerini, en büyük belirsizlik alanlarını ve tedbirlerden kaynaklanan hasarın doğasını ve seviyesini etkili ve doğru olarak ortaya koyarlar. Bu araçların kullanımı kolaydır ve uyarlanmış anketler yaratmaya ve uygulamaya olanak tanırlar. Ortaya koydukları gözden geçirme diğer zamanlara oranla sıkıntılı zamanlarda daha da değerli bilgiler sunar ve limitli kaynakların daha iyi kullanılmasına yardımcı olur.

8. YENİDEN YERLESTİRME ARAÇLARINI (OUTPLACEMENT) KULLANIN!

Şimdiden ortaya çıktı ki pek az şirket çalışanlarının bir kısmını isten çıkarmaktan kaçınabilecek ve pek çoğu ciddi bir azaltma beklemekte. Bütün sektörler üretimi kısmaya zorlanmakta ve büyük kısıntılara gitmekte.

Gönülsüzce verilen bu acı verici kararların yaratacağı ek problemlerin de dikkate alınması önemlidir. Çalışan sayısında azaltmaya giderken, şirketin gelecekteki operasyonlarını, ekonomi düzeldiği zaman gerçekleşecek ise alım zorluklarını ve maliyetini de dikkate almak zorunludur.

Çalışan sayısını azaltma sırasında, kalan çalışanlar açısından şirketin cazip olmasından ne kadar fedakârlık edildiği ve daha sonra yeni personel alımının ne kadar kolay veya maliyetli olacağı kritik faktörlerdendir. Çeşitli eleman azaltma yöntemleri, farklı ölçülerde azaltma ve şirketin bir çalışma ortamı olarak cazip olma düzeyini koruma ihtiyacı dikkate alındığında üst ve orta düzey yöneticilerin belirli bir zamanda uygulamak üzere plan ve programlar hazırlaması tavsiye edilmektedir. Bütün bunlara uygun dâhili iletişim ve bilgilendirme eslik etmelidir.

Bu görevler pek çok İK yöneticisine tanıdık gelmeyecektir. Denenmiş ve test edilmiş yeniden yerleştirme yöntemi, kendisine ve çalışanlara karsı sorumluluğunu ciddiye alan herhangi bir yönetici tarafından uygulanmalıdır.

Yeniden yerleştirme sürecinin temel adımları su şekildedir:

1. Üst Yöneticiler Yeniden Yerleştirme Atölyesi: olası kriz senaryolarının ortaya konulması ve bunlara uygun cevapların geliştirilmesi.
2. Orta Düzey Yöneticiler Yeniden Yerleştirme Atölyesi: orta düzey yöneticilerin bilgilendirilmesi ve sürece dâhil edilmesi. Görevleri, çalışan sayısı ile ilgili kararları önceden belirlenen kriterlere göre hazırlamak ve uygun iç iletişimi gerçekleştirmek.
3. Eleman azaltma sırasında dışardan bir danışmanın sürekli desteği: planın mantıklı uygulanması ve tutarlılığının garanti altına alınması.

Bir çalışanın isten çıkarılması, is hayatındaki terminoloji ile çalışan ile şirket arasında bir kazanan-kaybeden durumu oluşturacaktır, ancak, amaç insani açıdan bunu kazan-kazan
durumuna getirecek efor harcanmak zorundadır. Ciddi oranda duygu ve stres yüklü bu süreç, duygulardan uzak idare edilmemeli ancak bu faktörler dikkate alınmalı ve düzgün olarak yönetilmelidir.

9. EN İYİ ÇALISANLARI TUTMAYA ÇALISIN!

Bir şirket ancak yetenekli çalışanları kendine çekebilir, kilit noktadaki personeli koruyabilir ve geliştirebilirse uzun vadede başarılı olabilir.

Sıkıntı döneminde üzerinde durulan nokta kendine çekme değil de elde tutma olmasına rağmen, bu durum hem refah hem de sıkıntı döneminde geçerlidir. Zor haftalarda ve aylarda, belirsizliklerden ve güvence yoksunluğundan dolayı sabrını en hızlı kaybeden kişiler genellikle – kolaylıkla başka bir is bulabilecek- en iyi çalışanlardır. Ve en iyi personelini kaybeden bir şirketin kaderi pek de iç açıcı olmayacaktır.

Yetenek-yönetimi ve kilit-çalışan programları krize doğru reaksiyon gösteren şirketler için önemlidir. Finansal kaynakların kısıtlı olmasına rağmen, gerekli ilgi ve bütçe bu iki inisiyatif için ayrılmak durumundadır.

Yetenek yönetimi planları en yüksek potansiyeli gösteren ve gelecekteki yönetim kadrosunu oluşturabilecek genç çalışanların geliştirilmesini ve kurumda tutulmasını amaçlar. Bu kişilerin gelişimine harcanan kaynak, şirketin geleceğine yatırım yapmaktır.

Kilit-çalışan programları ise en önemli, yeri en zor doldurulacak kişilerin (yönetici olmaları bir şart olmamak üzere) belirlenmesini ve kurumda tutulmasını hedefler. Operasyonumuz için kilit kişiler kimlerdir sorunsuna cevap aramayan „Çim biçme makinesi” prensibi ile çalışan sayısını azaltmak zarar verici olabilir.

Özellikle kriz sırasında organizasyon düzgün ve etkili bir şekilde çalışmalıdır ve bunun için en önemli ve en yetenekli çalışanlara ihtiyaç duyulur. Büyüme tekrar başladığı zaman, şirketi eski hızına geri getirme kapasitesine sahip kilit kişilere daha da fazla ihtiyaç duyulacak, elbette hala sizinle çalışıyorlarsa!

10. KENDİNİZE DİKKAT EDİN!

Fazla çalışma ile ilgili pek çok dilde ilginç bir tanım bulunmaktadır: “ölmeye bile zamanım yok!”

Bu sözün kriz zamanında özellikle üst yöneticiler için doğru olduğunu söyleyebiliriz. Böyle zamanlarda bu kişilerin hastalık sebebi ile isten görece uzun süre ayrı kalması şirketin çöküşüne sebep olabilir.

Ancak, kendinizi ispatlama ihtiyacı ve ek zorlama, olumsuz bir olaylar zincirini başlatabilir:

1. Fiziksel ihtiyaçlarınızı gittikçe daha fazla ihmal edersiniz. (daha az uyku, düzensiz yemek)
2. Önemli alışkanlıklarınızı bırakırsınız. (düzenli spor, arkadaşlara ve kültürel etkinliklere zaman ayırma)
3. Değişimi radikal olarak önceliklendirirsiniz. (aile, çoğu zaman önceliğini kaybeder)
4. Problemleri –kendinize karsı bile- inkâr etmeye başlarsınız.
5. İçe dönük bir hale gelirsiniz, ilişkileriniz bozulur. (kabalaşır veya kolay incinir hale gelirsiniz)
6. Hiçbir şeyden zevk alamaz hale gelirsiniz; kendi başarılarınızdan bile.
7. Gittikçe artan bir şekilde bir boşluk duygusuna kapılırsınız.
8. Depresyon ve bitkinlik hali egemen olur.
9. Korkmaya ve karamsar olmaya baslarsınız ve kendi özel hayatınız bile size basa çıkılamaz sorunlarla doluymuş gibi gelmeye başlar.
10. Vazgeçersiniz, hatta o anda isler düzelmeye başlamış olsa bile; en kötüsünün artık geride kaldığını bile fark edemezsiniz

Bunlar duygusal tükenme sürecinin adımları, ama tüm bunlar durdurulabilir ve tersine çevrilebilir.

Yalnızca sunu aklınızda tutmanız gerekiyor: uzun soluklu, sürekli bir operasyonu garanti altına almak için pilleri her zaman için yeniden şarj etmeniz gerekiyor.

Bir kriz durumunda yöneticiler, kendileri de geleceğin ne getireceğinden emin olmasalar da çalışanların güvenliğini ve güvenini desteklemek durumundadır. Acı verici kararlar vermek, ortaya çıkan durumların gerektirdiği yeni güçler ve beceriler toplamak, yıpranmış sinirler ve duygusal reaksiyonlarla bas etmek zorundadırlar. Güçlü olduklarını göstermek ve diğerlerine destek olmak zorundadırlar.

Bu gibi durumlarda bir desteğe ihtiyacınız vardır. Olaylara dışardan objektif olarak bakabilen bir koç, çözüm olabilir. Bir koçun yardımı ile yöneticiler, kullanılmayan ve/veya henüz keşfedilmemiş kaynaklarını harekete geçirebilir, zihinsel çevikliğini ortaya koyabilir ve olayları farklı bir açıdan görme yeteneğini yeniden kazanabilir.
Deneyimli koçlara bunun nasıl başarıldığı sorulduğunda sunu söylüyorlar: yöneticilerin koçlarıyla yaptıkları düzenli görüşmeler isi basından askın yöneticiyi bir saat duraklamaya ve önceden belirlenmiş kriterler doğrultusunda harici bir perspektiften ne yaptığını incelemeye zorluyor.

Koçluğun sonuçları, öğrenilmiş derslerdir veya izlediğiniz yolun aslında doğru olduğunun konfirmasyonudur ki buna olan ihtiyaç su anda hiç bir zaman olmadığı kadar aşikardır.