Türk şirketlerinin kurumsallaşma macerası, “krizde sağ kalalım” korkusuyla bir darbe daha yedi. Patronlar profesyonellerine, “bu dalga da geçsin, söz dümen senin” diyor

Cumhuriyet kurulduğundan bu yana her açıdan modern bir devlet olma yolunda üzerimize bol gelen elbiseleri taşımaya çalışıyoruz. İş dünyası tarafına baktığımızda da ‘kurumsallaşma’ süreci ‘üzerimize bol gelen’ bir diğer elbise olarak duruyor karşımızda. Patronların, başka bir deyişle “hakim hissedarların” direksiyonu işin profesyonellerine yani yöneticilere bırakarak yön tayinini ‘işe burnunu sokmadan’ yaptığı bir şirket yapısından bahsediyoruz...

Söze dökünce kulağa “sorunsuz” ve “en ideal” yönetim şekli gibi gelse de uygulamada oldukça sancılı örnekler yaşandığı kuşkusuz. Bu yüzden şirketler yıllardır bu elbiseyi üzerlerine tam oturtabilmek adına, danışmanların kapısını aşındırıyor haliyle. Tüm bu çabalara rağmen uygulamada, kurumsallaşma sürecini başarıyla tamamlayanların yüzdesi hala çok düşük.

Kriz öncesindeki beş yıllık döneme baktığımızda şirketlerin ekonomideki iyi rüzgarı arkalarına alarak kurumsallaşmayı birinci gündem maddesi yaptıklarını ve bu konuda önemli yol kat ettiklerine şahit olduk. Bu süreçte, yabancı şirketlerin Türk firmalarıyla birleşme ve satın almalar kanalıyla girdikleri sıcak temasın etkisi de yadsınamaz. Çünkü yabancılar, satın almadan ya da ortak olmadan önce o şirketin ticari değerlerinin yanında kurumsal yapısına, yönetim biçimine de bakıyor, bu yolda ilerleme kaydetmiş olanlarla işbirliği yapmayı tercih ediyorlar.

Profesyonelleşme sorgulanıyor
İyi bir ortaklık yapısına ve modern tarzda bir şirket yönetimine kavuşmayı hayal eden patronlar da kurumsallaşma yolunda birtakım yeniliklere sıcak baktılar. Çünkü zaten satışlar iyiydi, müşteri bulma zorunluluğu yoktu, deyim yerindeyse “ortalık süt limandı.” Özellikle yeni kuşak patronlar için kurumsallaşma kelimesi adeta bir kartvizit olmuştu. Bu konuda görüşüne başvurduğumuz bir işadamı , “Profesyoneller için gerçekten altın yıllar yaşandı” diyor.

Bir başkası da, “işler iyi giderken hatalar görülmez” sözleriyle krize dikkat çekiyor. Çünkü krizin hissedilmeye başlandığı 2008 yazından itibaren yönetim kurulu toplantılarının gündem maddesi değişti. Hele de ekim ayı, ibrenin iyice “satışlar, karlılık, verimlilik” ekseninde oturduğu dönemin başlangıcı oldu. Özellikle Amerika’daki dünya devlerinin CEO’larıyla ilgili haberler, bizim patronların “her işte bir hayır vardır” diye düşünmelerine yol açtı. Dünya aylarca bu CEO’ların şirketleri -bilerek- riske attıklarını, bunların başka mekanizmalarca nasıl kontrol edilmediğini konuştu. Bu durum da “profesyonelleşme” olgusunun sorgulanmasına neden oldu.

Aile şirketlerine kurumsallaşma ve aile anayasası gibi konularda danışmanlık yapan Family Business Consulting Türkiye Genel Müdürü Haluk Alacaklıoğlu, Türkiye’de işadamlarının iki türde olduklarını belirtiyor: “Pilotlar ve kumanda odasında oturanlar!” İkinci gruptaki patron sayısının oldukça az olduğuna dikkat çeken Alacaklıoğlu, birinci gruptakilerin de kriz ortamında işe daha çok karışmaya başladıklarını ifade ediyor.

Danışmanlık yaptığı şirketler arasında kurumsallaşma çalışmalarını bilerek yavaşlatanlar olduğunu söylüyor Alacaklıoğlu. “Kendi iç dinamikleri nedeniyle biraz ara verenler var. Eğer kriz öncesinde halledemedikleri bir sorun varsa krizle birlikte bu daha da büyüyor. Ya da aile bireyleri arasında sorunlar yaşanıyor kriz dönemlerinde. Bu durumda da profesyoneller arada kalıyor” diye anlatıyor tecrübelerini.

Kriz nedeniyle şirketlerin satışlara öncelik verdiklerini dile getiren Alacaklıoğlu, “Aman dur, satışları bir yukarı çekelim” deyip her ay yapılan kurumsallaşma toplantılarını erteleyenler olduğunu ifade ediyor.

Krizde patronla ilişki sıklaşıyor
Zor dönemler, sık karar almayı gerektiriyor. Patronlar da kararların birebir içinde olmak istiyor. Şirketlerin yönetim kurullarında yer alan ve danışmanlık yapan Bülent Şenver de patronların kriz dönemlerinde profesyonellerle daha sık ilişki kurduklarını, daha çok görüşme talep ettiklerini anlatıyor. Asıl amacın, satışları yükseltmek olması nedeniyle yönetimle ilgili önceliklerin ertelendiğine dikkat çekeren Şenver şöyle devam ediyor: “ Kriz döneminde daha çok kontrol yaptığını söyleyen patronlar bilsinler ki henüz kurumsal yönetimi uygulamıyorlar. Kurumsal yönetim deyince, ‘maaşlı bir genel müdür tutayım, gidip tatilimi yapayım, ayda bir kez de yönetim kurulunu toplayayım olur biter” diye algılayan patronlar var. Oysa düzgün rapor aldıklarından her zaman emin olmaları gerekiyor.”

Şenver’e göre kurumsal yönetim bir ortağa ya da patrona günlük işlerden boğulmaması için raporlar sunulan, önceden onu uyaran bir insan kaynakları ve yönetim sisteminin oturması anlamına geliyor. Şenver’e göre bir patron, şirketi kurumsallaştığında şunu söylemeli: “Ben bugüne kadar ekibimden böyle kritik bilgiler almadım. Bu sayede kritik ortaklıklarla ilgilenebiliyorum. Günlük işleri genel müdür takip ediyor. Ben de uzun vadeli kritik kararlar alıyorum.”

Bu tür şirketlerin Türkiye’de çok az olduğunu ifade eden Şenver, krizin özellikle küçük ve orta ölçekli şirketlerdeki kurumsallaşmayı tıkadığı görüşünde.

Mehmet Büyükekşi / TİM Başkanı-Ziylan Şirketler Grubu Koordinatörü
“Yönetici verimliliğine bakarım!”
Kriz öncesinde şirketler kurumsallaşma için istekli oluyor. Ama işlerde sıkıntı yokken göz ardı edilen konuları krizlerde yeniden gündeme getiriyorlar. Kriz söz konusu olduğunda patronlar masaya, maliyetleri getiriyor, verimliliği artırmaya odaklanıyor. İsraflar tekrar gözden geçiriliyor zira artık fiyatlar artırılamıyor.

Diğer taraftan bu krizin çıkış sebebi olarak Amerika’daki CEO’ların, bilerek aşırı riske girmesi ve kontrol mekanizmalarının çalışmaması gösteriliyor. Yani işler profesyonellerin elindeydi ve her şey iyi gidiyor gibi görünüyordu. Ama demek ki öyle değilmiş. Ben şirketimde büyüme konusunda geri adım atmadım. Ama kontrolleri artırdım, çalışanların verimliliğini takip ettim. Ölçümler yaptım. Elektrik, telefon ve İnternet gibi araçlara harcanan giderleri gözden geçirdim. Örneğin mağazalarda üç aşamalı ışıklandırma sistemine geçtim. Müşterilerin az olduğu saatlerde daha az ışıklandırdım. Çalışan sayısını da müşteri yoğunluğuna göre ayarladım. Sonuçta yüzde 15’lik tasarruf elde ettim. Şimdi sırada yöneticilerin verimliliği var, bunun ölçümlemelerine başlıyoruz şirkette.

Ahmet Nazif Zorlu/Zorlu Holding Yönetim Kurulu Başkanı
“Patron, her zaman kaptandır!”
Tamamen işin içinde olan bir patronum. Profesyonel arkadaşlarla daha çok ortak akıl yaratarak şirketi yönetiyoruz. Krizi önceden gördük ve geçen yılın ikinci yarısında tedbirleri aldık.

Şunu söyleyebilirim ki Türkiye’de tam anlamıyla kurumsallaşmış, patronların kararlara müdahale etmediği bir şirket yok. Dünyada da sadece çok büyük şirketlerde görülebilir bu durum. Patron her zaman etkindir bizde, kurucu ailenin etkisi de yoğundur.

Adil Işık/ Adil Işık Yönetim Kurulu Başkanı
“Ölçü kriz değil, yöneticidir!”
Şirkette yapıyı tamamen profesyonellere bırakmamıştık zaten ama kriz ortamında daha da hassas davranıyorum. Giderleri kontrol ediyorum, sürekli büyüyen bir yapımız olduğu için profesyonellerle çalışmamız elbette lazım. Bence “kriz yokken profesyonellerine güven, kriz gelince güvenme” gibi bir yaklaşım yanlış. Bunun yerine her zaman güvenebileceğiniz kişileri bulup çalıştırmak lazım. Eğer kişi doğruysa krizde de doğrudur, yanlışsa da bunun krizle ilgisi yoktur. Uyanık olması gerek çünkü yanlış yönetici kriz yokken ortaya çıkmayabilir. Biz 500 mağazayı hedefleyen bir grup olarak profesyonelleşme konusuna böyle bakıyoruz.

Hanefi Öksüz/ Kipaş Holding Yönetim Kurulu Başkanı
“Fırtınada dümende kaptan olmalı”
Tabii ki krizde kaptan, dümeni yardımcısına devredemez. Şimdiki durumumuz buna benziyor. Ben daha çok işin içindeyim, daha çok sorgulamaya başladım, yönetimden daha çok bilgi istemeye başladım. Eskiden hiç kontrol etmediğim noktaları bile etmeye başladım. Çünkü kar, birçok hatayı kapatabiliyor. Kar varken görmediğimiz şeyler, karlılık ortadan kalkınca göze batıyor. Olaylar hakkında önceden bilgi almak benim için çok önemli hale geldi artık.

Tuncay Özilhan/Anadolu Grubu Yönetim Kurulu Başkanı
“Tek adamla kriz yönetilmez!”
Şirketimizde tam tersi bir durum oldu. Neticede bir kişinin direksiyonu ele alıp krizi yönetmesi mümkün değildir. Bu dönemde gerek sektör başkanları gerekse bana bağlı yöneticilerle çok daha yakın çalıştık. Krizin emarelerinin başlamasıyla hepimizin dikkati başka alanlara yoğunlaştı. Stoklar, nakit akışı, alacaklar, bayilerle ilişkiler gibi unsurları yakın takibe aldık. Masrafları kısmak için yoğun çaba sarf ettik. Bence krizin en önemli avantajı, şirketlerin yeniden yapılanmaya yoğunlaşması oluyor.

Biz sadece yöneticilerimizi değil, mavi yakalıları da krizle mücadelenin içine kattık. Tedbirlerimizi, Anadolu Holding yapısı altındaki herkesle paylaştık. Grup başkanları şirketleri tek tek gezip durumu anlattı. Bu konuda zaten yıllardır danışmanlık alıyorduk.

http://www.isteinsan.com.tr/isteinsan_gazete/kurumsallasma_rafa_kalkti_patronlar_dumeni_ele_aldi.html