İlk başta ekonomi ile ilgili görünmeyen, sosyal, siyasal ya da kültürel karakterdeki pek çok sorunumuzun ya nedenleri ya da çözüm perspektifleri açısından eninde sonunda insanımızın gelir düzeyi ve dolayısıyla işletmelerimizin ve ekonomimizin gücü ile bağlantılı olduğunu biliyoruz. Toplumların gelişme dinamiklerinde de en fazla belirleyici olan faktör, sivil toplum ve onun en aktif parçası olan özel sektördeki gelişme ve kurumsallaşma. Bu köşede zaman zaman değiniyoruz, Türkiye'de özel sektörün gücü de, kurumsal yönetim performansı ve bilgi altyapısı da yeterli olmaktan uzak.

Kurumsal yönetim ile ilgili tartışmalar

Batı'da, özellikle Anglosakson dünyasında kurumsal yönetim, gelişmiş ve derinleşmiş sermaye piyasaları nedeniyle yaygınlaşan hissedar tabanı ile şirket yönetimi arasında güvenin tesisi ve ilişkilerin düzenlenmesi bağlamında gündeme gelir. Bu çerçevede kavramın dar ve geniş ya da ortak kabul gören OECD kaynaklı tanımlarında yer alan temel unsurlar, şirketin yönetim kurulu, üst yönetimi, hissedarlar ve diğer menfaat sahipleri arasında hak ve sorumluluklar, şirket amaçları, performans göstergeleri, karar alma usulleri konusunda saydam bir ortam yaratılması ve bunun gerektirdiği prosedürlerin ve düzenlemelerin yürürlüğe konmasıdır. (Bu konudaki ayrıntıları 12 Haziran 2007 tarihli DÜNYA'daki yazımızda açıkladık.)

Böyle bir içerik söz konusu olunca Türkiye gibi sermaye piyasalarının yeterince gelişmediği, dolayısıyla şirketlerde hissedar tabanının yaygınlaşmadığı ve üstelik şirket yönetimleri ile hisse sahipliğinin yeterince ayrışmadığı ülkelerde kurumsal yönetim ihtiyacının öncelik olmadığını, hatta lüks kaçtığını öne sürenler var. Gelişmiş Batı ekonomilerinde dahi, kurumsal yönetim uygulamalarının sağladığı yararlar yanında, risk kaygılarını abarttığı ve şirkette bürokrasiyi artırdığı için esnekliği, çevikliği, yenilikçiliği ve genel olarak büyümeyi köstekleme gibi maliyetleri olduğu sıkça dile getirilir. Piyasa değeri itibariyle dünyanın en büyük şirketlerinin yöneticileri, aşırı mevzuatın ve şirket içi bürokrasinin faaliyetin etkin yönetilmesini engellediği, ayrıca şirketlerinin hisse değerlerini etkileyen başta gelen faktörler (pazar riski, operasyonel risk, yönetici kalitesi) arasında raporlama ve iletişim gibi kurumsal yönetim faktörlerinin bulunmadığı kanısındalar. Bununla birlikte ağırlık taşıyan ve üzerinde uzlaşılan görüş makul düzeyde bir saydamlığın ve bilgi paylaşımının, büyüme ve etkinlik ile risk yönetimi ve hesap verebilirlik arasındaki dengeyi sağlamanın tek yolu olduğu doğrultusundadır.

Türkiye açısından durum

Türkiye'de şirketlerin çoğunda mülkiyetin aile ya da az sayıda hissedar elinde bulunduğu, yönetimin de bu hissedarların elinde bulunduğu doğrudur. Halka açık şirketlerin sayısının azlığı ve halka açık hisselerin yüzde 50'nin altında bulunması nedeniyle hissedar ya da yatırımcı tabanından gelen baskının batı ülkeleri ile kıyaslanmayacak kadar sınırlı olduğu da açık. Buna karşılık bizim şirketlerimizin batıdakinden farklı başka sorunları var. Mali sistemin küçüklüğü nedeniyle finansman imkanları kısıtlı; ayrıca rekabetin gerektirdiği ölçek ve verimlilik standartlarından uzaklık ile KOBİ'lerdeki kayıtdışılık ve raporlama yetersizliği nedeniyle ortaklık ve büyüme perspektiflerindeki tıkanıklık, şirketlerimizin ihtiyaç duyduğu maddi sermayeye ve insan kaynağına sahip olmasını engelliyor.

İşte tam bu noktada, yani işletmenin uzun vadeli performansı, kârlılığı, kaynak tedariki/kullanımı açısından sermaye ve finansman piyasalarına erişimi ve potansiyel ortaklarla buluşabilmesi açısından, Türkiye'de makul düzeyde kurumsal yönetim uygulamalarına geçilmesi kaçınılmaz bir ihtiyaç. Çünkü şirketlerimizin, finansman kaynaklarına ve muhtemel ortaklarına kendilerini herkesin anlayabileceği bir standartta açıklayabilmeleri gerek. Yani Batı'dakinden farklı olarak zaten yaygınlaşmış bir hissedar tabanına değil, ama şirketin dışındaki potansiyel menfaat sahiplerine ve gelecekteki hissedarlara yönelik bir bilgilendirme ve tanıtım stratejisine ihtiyaçları var. Üstelik böyle bir strateji, şirketin başarısı ve verimli büyümesi için ihtiyaç duyulan nitelikli yöneticileri ve iş gücünü cezbetmek açısından da zorunlu.

Şirket kültürlerinde değişim ihtiyacı

Ancak kurumsal yönetimin, mali raporların doğruluğunun teyidinden ibaret olmadığı, daha ziyade sonuçları mali tablolarda ifadesini bulan bir dizi fonksiyonun ve yapısal ve stratejik karar sürecinin niteliği ile ilgili olduğu gözden kaçırılmamalı. Batı'da Enron ve benzeri diğer skandalların, bizde de sermaye piyasaları güdük olsa da kamu güvenini sarsıcı olması yönünden 80'li yılların başındaki banker ve 2001'deki banka krizlerinin gösterdiği gibi şirketlerdeki yönetim kültürünün doğru uygulamalara imkan verecek yönde gelişmesi gerekiyor. Aksi takdirde kağıt üstündeki düzenlemelerin fiilen hayata geçmesi mümkün olmuyor. Sözgelişi yönetim kurullarına bağımsız üye seçilirken şirketten dolaylı menfaati olan birileri ya da eski yöneticiler tercih edilebiliyor; riskler ve yönetim politikaları gibi kritik önemdeki bilgilere yıllık raporlarda ve internet sayfalarında yer verilmiyor; denetçi rotasyonu, stratejik bilgilere erişimi güçleştirecek şekilde kullanılabiliyor.

Bu itibarla kurumsal yönetimin tam anlamıyla uygulanması, şirket üst yönetiminin ve yönetim kurulunun doğal davranış standartlarındaki tutarlılığa bağlı. Zaten şirket kültürü de, tanıtım broşürlerindeki parlak ifadelerden çok, söz konusu şirkette başkalarının gözlemediği ya da izlemediği zamanlardaki davranış kalıpları olarak tanımlanıyor.

Türkiye'de bir başka tehlike hukukumuzun öze değil, şekle ağırlık veren niteliği. Kurumsal yönetim sadece kağıt üstündeki kurallar olarak anlaşıldığında iş hayatının gerekleri ile çelişen, bu nedenle ihlali neredeyse garanti olan düzenlemelerden de kaçınmak için ayrı bir gayret sarfedilmesi gerekiyor. Kurallar, hiçbir risk almamayı değil, riski ölçmeyi ve yönetmeyi hedeflemeli.

Sözün kısası, Türk şirketleri, mülkiyet yapıları ya da mevzuat onları zorlamasa da, hem büyümelerini ve hayatiyetlerini sürdürmek, hem de kaynak bulmak ve hissedarlarına daha fazla getiri sağlamak açısından kurumsal yönetim mekanizmalarını ve özellikle hak ve sorumlulukların riskleri azaltıp etkinliği artıracak tarzda dağılımını süratle uygulamaya koyarlarsa kazanacaklar. Ama bunun için özenli ve dikkatli stratejilere ve kültürel değişime ihtiyaçları var.

http://www.dunyagazetesi.com.tr/news_display.asp?upsale_id=330269&dept_id=80