Mevkisini koruma telaşına düşen birçok üst düzey yönetici, astlarını baskı altında tutmaya çalışıyor. Şirketler ise bu baskılara göz yummak niyetinde değil

Şüphesiz krizin en dramatik sonuçlarından biri işsizlik oldu. Krizle birlikte sayıları her geçen gün artan işsiz sayısının artması halen bir işte çalışanların da gözünü korkutuyor. Bu korkuyu sırtlarında en fazla hissedenler ise üst düzey yöneticiler. Hal böyle olunca da mevcut pozisyonlarını kaybetme korkusu yaşayan bazı üst düzey yöneticiler, orta kademedeki ve görece daha ‘parlak’ çalışanların yeteneklerini görmezden geliyor. Kendi mevkisi için tehlike arz eden bu kişilerin gelişimlerini engelledikleri gibi en küçük bir hatayı büyüterek çalışanın motivasyonunu da bozuyorlar. Hatta daha da ileri gidip elemanının çözdüğü bir problemi kendi başarısı gibi yönetim kademesine aktaranlar bile olduğu bile iddialar arasında.

Ancak çalışma hevesini fazlasıyla azaltan bu keyifsiz olaylar tabii ki her şirkette yaşanmıyor. Pek çok kurumsal şirket, elemanlarını üstlerinin ve diğer yöneticilerin baskılarından korumak ve sağlıklı bir iş ortamı oluşturmak amacıyla çeşitli denetleme mekanizmalarını harekete geçirmiş durumda. İş etiğine sığmayan davranışları bildirmek için kimi telefon hatları kurmuş, kimi de İntranet üzerinden ulaşılabilen özel e-posta adresleri geliştirmiş. Söz konusu yönetici hakkında gelen şikayetler ise 360 derece yapılan ve tamamen gizli yürütülen bir incelemenin ardından neticeleniyor.

Performans etkili olmalı
Uzmanlar ise yetenek havuzu ve performans sistemi olmayan firmalarda yapılan atamaların daha subjektif olduğu konusunda hemfikir. Human Resources Management Kurucu Ortağı Aylin Coşkunoğlu Nazlıaka’ya göre patrona ya da yöneticisine yakın duran kişiler yükseltilebiliyor. Yöneticisinden daha yüksek potansiyele sahip olan kişiler ise mevcut yönetici bir tehdit oluşturduğundan terfileri bir türlü gerçekleşmiyor. Nazlıaka, “Adil olmayan bu çalışma ortamı terfi hak eden kişilerde demotivasyona neden oluyor. Sonunda da yüksek performanslı kişiler ya istifa ediyor ya da ettiriliyor” diyor.

Orta kademede çalışanları baskılama operasyonunu “kişilik ve sistem sorunu” olarak tanımlayan DDE Consulting Group Başkanı Mahir Ünal ise “Üst düzey yönetici kişisel gelişimini tamamlamamış, sorumluluk bilinci zayıf ve liderlik özelliklerinden yoksunsa normal dönemlerde bu yetkinlik zaaflarını gizleyebiliyorken, kriz dönemlerinde zafiyetleri ortaya çıkabiliyor” diyor. İşletmelerin performans yönetimine dayalı yapıdan uzak olmasının orta ve alt kademe yöneticilerini koruyamadığı anlamına geldiğini vurgulayan Ünal bu konuda son derece açık konuşuyor: “Bu durumda üst düzey yönetici, yetersizlik alanlarını astlarını suçlayarak ve onların ‘sözde’ yetersizliklerini ortaya çıkararak kendini gizleme yoluna gidiyor.”

Davranışlar değişiyor
Krizle birlikte maliyetlerini düşürme telaşına düşen bazı firmaların, üst düzey yöneticilerini işten çıkartıp bir alt kademedeki kişileri terfi ettirdiklerine dair duyumlar da yöneticileri adeta kışkırtıyor. 13 yıldır bilgi teknolojileri alanında faaliyet gösteren köklü bir firmada çalışan ve ismini açıklamak istemeyen bir çalışan da bunu doğruluyor. Son altı yıldır proje yöneticiliği yapan bu çalışan, “Pazartesi günleri proje müdürleri, teknik genel müdür yardımcısı ile toplantı yapar. Toplantılardan birinde bir proje müdürü şakayla diğer şirketlerdeki maliyet azaltma uygulamalarından bahsettiğinde genel müdür yardımcısının biraz gerildiğini hissettim” diyor. O günden beri haftalık toplantıları iki haftada bir yapılmaya ve kendisine karşı mesafeli davranmaya başlanmış. İş yerinde oldukça huzursuz olduğunu söyleyen bu kişi bu sıkıntısını şöyle dile getriyor:

“Bazı parlak fikirlerimi genel müdüre kendi önerisiymiş gibi sunarak, hiç adımı geçirmiyor. Çok önemsiz bir detayı unutsam bunu büyüterek hemen üstüne aktarıyor.”

Tersine işe alım
Pek çok kişinin başından geçenleri kendi çalışanlarının yaşamaması için fazlasıyla çaba gösteren Baymak Yönetim Kurulu Başkanı Murat Akdoğan işi başından sıkı tutuyor. “Hiç kimse alt kadrosuna kendinden daha yetenekli ve başarılı birini almak istemiyor” diyen Akdoğan, iş görüşmelerini bizzat kendisinin yaptığını söylüyor ve ekliyor: “Özgeçmişlere birer birer bakıyorum. Mülakatlar sonunda belirlediğim beş adayla o bölümün başındaki yönetici de görüşüyor. Sonunda da en uygun kişiyi görevlendiriyoruz.” Ayrıca Baymak’ta bir ast üstüne rapor verirken, aynı e-postayı o yöneticinin birkaç üstüne de göndermek zorunda. Bu konuda çok hassas olduğunu vurgulayan Akdoğan, herhangi bir yönetici bu durumu engelleme ya da elemanı başka şekilde baskı altına almaya çalışırsa o kişinin işini kaybedeceğini belirtiyor.

Tolerans yok
Şirket kültürü gereği kriz gibi durumlarda yöneticilerinin çalışanlarına daha fazla sahip çıktıklarının altını çizen Mercedes - Benz Türk A.Ş. İK Müdürü Salih Ertör açık iletişime, nitelikli personeli geliştirmeye ve elde tutmaya önem verdiklerini anlatıyor. Bu kapsamda etik davranış kurallarına aykırı her türlü davranış ise bu iş için görevli bölüme ve kişilere doğrudan bildiriliyor. Bu konuda tüm çalışanların “Sıfır Tolerans Yönetmeliği”ni bildiğini belirten Ertör, kimin hatalı davrandığına bakılmaksızın etik ve yasal kural ihlalinin üzerine istisnasız gidildiğini söylüyor.

Kontrol şart
Şirket içindeki çıkar çatışmalarını engellemek amacıyla çeşitli denetim sistemleri kurduklarına dikkat çeken Superonline İş Destekten Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Yiğit Oğuz Duman da etik temsilciler, etik komite ve denetim komitesinin aktif olarak hizmet verdiğini söylüyor. Duman, “Çalışanlarımız etik kodlarımızın ihlal edildiğini düşündüğünde, şirketin intranetindeki bildirim formunu doldurarak veya sadece etik yönetimine özel oluşturulmuş adreslere e- posta göndererek etik komiteye ulaşabiliyor” diyor.

HP Türkiye İK Müdürü Adnan Erdoğmuş ise HP’de psikolojik baskıdan uzak bir çalışma ortamı için hiyerarşiden uzak, açık ve doğrudan iletişimi destekleyen bir kurum kültürünü benimsediklerini vurguluyor.

Etik kurallar önceden belirlenmeli
Haksızlık, mobbing, şiddet gibi olayların nasıl ele alınacağıyla ilgili olarak bazı şirketlerin prosedürlerini geliştirmekte geç kaldıklarını düşünenler de yok değil.
Tıpkı Davranış Bilimleri Enstitüsü Kurucusu Psikolog Emre Konuk gibi. Önlem almak için bu davranışların yoğunlaşabildiği kriz dönemlerinin beklenmemesi gerektiğini söyleyen Konuk, aceleyle ve planlanmadan oluşturulan programların yürümeyeceğini ve hayal kırıklığı yaratacağı kanaatinde.

Konuk ile aynı görüşte olan KRM Yönetim Danışmanlık A.Ş. Genel Müdürü Kerim Paker de şirketlerin kurumsal yapısında olmayan etik kuralların sonradan düzenlenerek verim alınamayacağını vurguluyor. “Kendini gereksiz hale getiren yönetici, en iyi yöneticidir” anlayışını benimseyen Paker, üst düzey yöneticilere alt kademeden gelen yetenekli kişileri desteklemeleri ve ileriye dönük işe alımlar yapmalarını tavsiye ediyor.

Belgin ERTAM / Microsoft Türkiye İK’dan Sorumlu Gen. Müd. Yrd.
Çalışan memnun olmalı
İş süreçlerimiz, bütün ekibin görüşlerini, bilgi ve birikimlerini paylaşabilecekleri şekilde işliyor. Yani kriz olsun ya da olmasın üst kademedeki yöneticilerin orta kademedeki çalışanların iş ortamını bozacak bir baskılama yapması söz konusu değil. Yöneticilerimizin performanslarını düzenli olarak değerlendirmeye tabi tuttuğumuz 360 derece anketleri ve geri bildirim sistemlerimiz var. Ayrıca her yıl mart ayında uygulanan “Çalışan Memnuniyeti Anketi” ile de elemanlarımızın çalışma ortamı, performans yönetimi, ücret ve sosyal haklar konularındaki beklentilerini ölçüyoruz. Anket sonuçlarını ise yine tüm çalışanlarımızla tartışarak ve onların önerilerini dinleyerek iyileştiriyoruz.

Selda SUSAL / DHL Express Kurumsal İletişim Direktörü
Kapımız her zaman açık
Global yapımız ve kurumsal değerlerimiz kapsamında krizden önce oluşturulmuş ve tüm çalışanların etik konularla ilgili görüşlerini aktarabilecekleri bir platformumuz var. Bunun da ötesinde kriz döneminde iç iletişim faaliyetlerimize, özellikle de yüz yüze iletişime büyük önem veriyoruz. Açık iletişim felsefemiz ve açık kapı politikamız doğrultusunda tüm çalışanlarımız başta genel müdürümüz olmak üzere tüm üst düzey yöneticilerle kolaylıkla iletişim kurabiliyor. Ayrıca böyle zamanlarda liderlerin görünür olması şirket içerisindeki güven ortamına önemli bir katkı sağlıyor. Direktörler olarak da sık sık departman bazında ziyaretler gerçekleştiriyoruz.

Banu IŞIK / Motorola Türkiye İK Müdürü
İlgili birim derhal bilgilendirilmeli
Motorola çalışanları olarak ticari faaliyetlerimizin tüm yönlerinde en yüksek etik standartlara bağlıyız ve yalnızca sonuçlar değil, bu sonuçların elde edilme yöntemleri açısından da sorumluyuz. Etik olmayan davranış ve eylemler hakkında endişelerimiz olduğunda hemen ilgili yöneticimize, etik uyum ofisini temsil etmek üzere seçilen iş davranışı şampiyonuna, yasal işler departmanına, İK departmanına veya EthicsLine’a bilgi vermemiz bekleniyor. Her çalışan EthicsLine’a telefon veya e-posta yoluyla ulaşabilir ve gizlilik mümkün olan en yüksek düzeyde korunur.

http://www.isteinsan.com.tr/yonetim/koltuk_kaptirma_korkusu_alt_kademeyi_yakiyor.html